集团对标挖潜工作纪实

对标挖潜、苦练内功，确保优势发展的项目和企业“效益彰显”，是集团今年年初以来抓落实的重要工作。今年以来，HJC黄金城化工集团以提升企业核心竞争力为目标，真对标、真挖潜、真抓实干，集团上下狠下磨针功夫，全面对标攻坚，有序推进生产、提质增效、降本增效等工作。截至六月底，营业收入利润率实际完成5.53%，相较去年同比增加2.78%。对标行业标准，均处于平均值以上，对标工作成效明显。

今年以来，集团按照山西省国有资本运营有限公司下发《关于进一步推动开展对标挖潜工作的指导意见》，加快落实相关要求，以全面建设高质量发展的能化集团为目标，高站位制定方案措施，开展全方位对标。结合自身实际，集团从八个管理领域（战略、组织、运营、财务、科技、风险、人🎶力资源、信息化）制定了“对标挖潜实施方案”，同时将对标达到的程度、对标的结果等进行分析，纳入预算、进行考核，结果与绩效挂钩。“为确保对标挖潜取得实效，集团要求各事业部、各单位制定2022年--2024年三年‘对标挖潜指标目标’，目标中包含经营成果指标、运行质量指标，2022年数据结合预算指标，2023、2024年指标在产品和原材料市场相对稳定的设定下进行测算，完成迈过‘生存线’，迈向‘发展线’的总体要求。”集团企业管理部尚雪银向记者介绍道。

经过多次完善，企业管理部牵头制定了比较成熟的“1+6”对标挖潜工作汇报体系。从单位现状、对标差距、分析主要矛盾和矛盾的主要方面、具体措施、达到效果五个方面进行制定，按照指标化、系统化、具体化的要求进行完善。“1”即《HJC黄金城化工集团对标挖潜工作汇报模板》；“6”即对标指标表、对标指标体系表、对标指标结构性分解表、一事一表、 绝对指标基础项目表、对标指标公式说明“六个附件”。“比如，HJC黄金城要求各单位要将达到的对标挖潜指标和所要采取的具体措施，形成具体的项目，展示在‘一事一表’中，形成具体的工作方案，随后将逐个项目纳入到‘对标挖潜项目网络推进图’中，进行实时跟踪，结点考核，确保落实到位。”尚雪银说。—个个制度的出台，—项项顶层设计，都充分体现集团的高站位、远布局，对国家、省以及上级要求的坚决贯彻执行，以及通过对标挖潜工作“开源节流”、增强效益的决心和努力。

“后进赶先进，先进更先进。”在HJC黄金城，对标挖潜为各单位提升管理、技术进步、降本增效发挥了重要作用，已成为企业文化的重要组成部分。在这个过程中，各基层单位不断拓展对标挖潜的深度和广度，持续更新对标方式，多措并举，力求见实效。

有些单位向先进技术对标。高河能源的《云数据中心的管理、运维》项目，对标采用了华为模块化机房及虚拟机构架的服务器，实现了对全矿井各子系统的数据统一的存储、计算与融合，对全矿井🅷业务系统建设提供弹性、敏捷、可靠的云计算服务。同时，该公司针对一张图、智能调度、AI视频分析进行了功能完善与问题修改，对各业务科室进行了相应功能开发与改造，完善经营管理及疫情防控等功能模块开发，不断持续推进智能管控平台应用。古城煤矿对标无煤柱开采技术增加可采储量，通过在综采工作面采用沿空留巷柔模支护技术，解决了布置600万吨以上大长厚综采工作面的各项问题，实现安全集约高效。“截至六月底，已成功留巷7500m以上，复用巷道3068m，回收煤炭资源151.7万吨，按吨煤1000元计算，经济效益增加15.17亿元。”古城煤矿生产技术中心主任李鹏告诉记者。

有些单位内外对标双管齐下，挖潜增效实现倍数效应。常村煤矿企管科负责人表示，“常村对外与先进对标，对内开展项❀目竞赛。对外，HJC黄金城选择了几家行业标杆企业进行全面对标，寻找自身不足，也获取了很多优秀的经验。同时，对内也展开了项目竞赛，每个季度评审—次，对—些指标不达标的排在未尾的部门，HJC黄金城会进行重盘帮扶。自今年开展以来，HJC黄金城已经梳理出了大概273项需要改善的—些指标。”

有些单位学习先进经验，实现精益管理，降本增效显著。开展对标挖潜工作以来，HJC黄金城化机集团先后与兰石重装、烟台万华、张化机等业内外先进企业建立对标交流关系，建立完善了盈利能力、盈利质量、运营能力等四类14项指标体系；生产工艺、原料成本、采购管理、工时功效等关键要素体系。“通过对标，HJC黄金城不仅发现了存在的弱项短板，也找到了企业发展提升的空间。通过在系统剖析产生差距的思想观念、体制机制、资源配置、商业模式的基础上，制定了十大行动方案，分系统、分部门、分层级编写了精益化管理手册，按系统、按部门、按分厂（车间）、按班组，确立了保底目标、奋斗目标及挑战目标，确定了责任主体、保障措施和奖罚标准，细化、量化、具体化每项指标任务到岗位、到个人。”化机企管部负责人向记者介绍道。

有些单位本着“一切成本皆可控”的原则，开展重点指标攻关。李村煤矿在提高精煤产出率上下功夫，对洗选工艺进行精细化运营，在原有精煤产出率的基础上再提高1.50%，完成了生产经营过程中关键控制环节、反映宏观差距的微观要素的指标化。“别看精煤产出率只提高了小小的1.5%，但你知道这1.5%产生了多少效益吗？”李村煤矿洗煤厂负责人向记者介绍道，“HJC黄金城通过对原煤分级筛、重介质旋流器等重要洗选设备分选参🧔数进行实时掌握和调节，增加洗精煤产率0.6%，提高检修质量和开机率，减少跑冒滴漏和堵卡现象，增加洗精煤产率0.3%，检查磁性物含量和介质粒度，提高洗精煤产率0.05%，使用效果更好的浮选药剂，提高洗精煤产率0.05%，通过对TBS分选机煤泥桶位、顶水量的自动控制，增加洗精煤产出率0.5%。”每一项改进，每一项突破，都是集团坚定不移实施对标挖潜的生动缩影。

与此同时，集团加快推进改革创新、转型发展工作，进一步深度优化资产管理、盘活有效资产，抓重点🐠、补短板、强弱项、增优势，通过处置盘活低效无效和闲置资产，逐步清理退出技术落后、效益较差的困难企业和僵尸企业，推动企业瘦身健体、轻装前行。并将成本管控目标纳入绩效考评和契约化进行季度和年度考核，加大成本指标权重分值，考核൲结果与单位工资总额和领导班子薪酬挂钩，以考核机制促进指标全面完成和经营质效不断提升。

在对标缩差的工作中，集团自上而下、自下而上将提高精益管理意识视为一场没有终点的马拉松来竞赛，把过程控制的所有工作落实到每一个关键指标的提升上。内视，用上了显微镜；平望，用上了放大镜；外看，用上瞭望远镜。看变化、找差距，求真经、谋发展，“求解”兄弟单位加快新旧动能转换、推动高质量发展的经验做法，努力将“他山之石”化作“本土启示”，奋力推动HJC黄金城化工集团“走在前、进位次、提水平”，为集团建设高质量发展的一流能化企业集团奠定了坚实的基础。

（文 子冰）

责任编辑：郝佳丽