近年来，𓂃高河能源公司深入贯彻省委“两个转型”要求，全面落实集团“三会”精神，积极践行精益思想指导下的“算账”文化，苦练内功，对标攻坚，强化“系统化推进、精准化发力、一体化考核”对标工作思路，扎实推动高河能源公司做优以 “规模与效益并重”为主要标志的内涵式发展，为建设高质量发展的一流能化企业集团争做新贡献。

今年一季度，高河能源公司共组织各级各类对标活动80多次126项，3月3日，班子主要领导带队，17个部室27名管理技术人员到中煤华晋王家岭煤矿进行对标学习，重点对标智能化矿井建设、安全管理🅰、高效生产、经营管控、党建工作等5个专业，以“看资料、看现场，找差距、找亮点，学管理、学模式”等方式,全方位深入对标学习，形成对标挖潜措施24项。通过在对标管理上的“响槌重敲”，全面摒弃“💮躺平”“躺赢”思想，使广大干部员工开阔了眼界、明确了优劣，增强了投身价值创造的积极性和主动性。

一、按方抓药、纲举目张，系统化推进对标工作贯彻落实

为推动对标挖潜工作常态化、精细化、精准化开展♈，对原有对标方案进行了调试，在“外部对标”上拓路径，在“内部挖潜”上出实招，形成了立体化对标工作的体制机制。

打造立体化对标资源库。笃定“安全高效、创新绿色、先进数智、管理科学”发展方向，按照业财一体化思路，抓实“公司💫、科、队”三层级对标挖潜行动，建立了系统化、数字化、具体化的对标体系网络推进图。同☂时，在全国范围内选定对标对象，针对对标对象单位的优势和长项，建立了对标资源库，并明确了各个层面对标的频次和效果，确保有序组织开展对标对表工作。2023年立项对标挖潜项目251个项，其中，基层党组织56个项目，包含16个党委部门牵头项目和40个基层党支部对标挖潜项目；业务单位195个对标挖潜项目，其中，25个公司级对标项目，76个部室级对标项目，94个队组级对标项目。

以项目化管理助推精准化对标。以加强精细化管理为主线，一方面精于对标，另一方面细化责任，从制约公司发展的瓶颈入⭕手，持续强化靶向对标管理，聚焦全年生产经营指标见高效、安全管理见增效、科技创新见实效、提质增效见成效、企꧑业管理见绩效、党建引领见质效六方面，将“三重一大”决策全周期管理效率提升，快速高效生产，安全事故风险管控专项提升等10个项目列为重点对标项目，并采取对标工作项目化管理的管理办法，进行全流程监管，通过明确时间节点、责任单位、责任部门和责任人，实现签订责任书，压力层层传递、责任层层压实。今年以来，按照“强融合”要求，增加了党组织对标项目，将党支部纳入对标挖潜行动范畴，找到了新的效益增长点，构建了“内容全涵盖、对象全覆盖、责任全链条”的对标管理工作体系。

二、找准症结、靶向突破，精准化发力挖潜创造价值

集团党委书记、董事长王志清在2023年党委工作会上要求，持续降低煤炭成本，抓住目前窗口期，对标国内外龙头企业，苦练内功、降本增效，持续提升产业数字化和治理数字化水平，最大限度压减非生产经营性成本。今年以来，通过项目化对标管理，在生产经营、智能化建设、科技创新等方面，完成降本总🔜目标的48.19%。

生产设计优化方面：通过对标王家岭、三元煤业等行业先进单位，对巷道设计、生产环节进行科学优化，降低生产投入。其中，优化调整E2310工作面系统，利用原E2311工作面沿空♑留巷作为进风顺槽，减少E2310巷道掘进量1326米；改造W3303胶带皮带机头，对原W3303工作面出煤系统设计的4部皮带布置方式进行改造，减少了2部皮带。

智能化矿井建设方面：学习王家岭矿集中控制模式，加快手机APP的建设，变现场为远程、变被动为主动，把智能管控中心用到实处，实现一个中心管好一座矿的目标。通过和华为、中国移动等高新技术企业合作，摸索出集环境监测、音视频联动等功能于一体的5G应用新模式。利用“双创中心”平台，与院校开展合作，加强人才培养，针对技术难度高的系统试验第三方运维，确保问题故障处理及时、安全管理有效落实。加大智能化系统运维人才的培育和激励，不断推进智能🍒化建设。

技术创新革新方面：创新瓦斯治理方式，推进ཧ“以孔代巷”项目，综采工作面实施高位大直径钻孔代替高抽巷，一季度在E2312工作面施工高位大直径钻孔4497米，减少高抽巷掘进940米。综采一队在W2306工作面通过改造端头支架，每个循环可多回收煤炭约12吨，一季度推进16.8米。

精细化管理方面：按照保供煤煤质要求，对目前的产品结构进行优化，发挥地面充填站破碎系统效能，实现煤矸余热再利用，一季度配煤15.7万吨。在生产生活方面，优先使用矿井处理后的中水，一季度地面复用中水替代新鲜水量16.2万方，修理复用单体柱183根、防爆灯250个、锚杆3134根、隔膜泵🔯49台ꦦ、挡煤板220套、工字钢棚184套。

三、问效见效、久久为功，一体化考核推动矿井高质量发展

公司把 “全面预算ꦐ—𒈔绩效考核—薪酬分配”一体化融合体系与各项管理进行大整合、大聚合、大联合，全面构建“价值创造一体化融合考核管理体系”，推动由生产者、经营者向竞争者转变。

今年以来，以“三重一关键”为抓手，通过科学设定KPI、GS指标，建立一体化融合清册，进一步细化了对标挖潜等各项工作的考核力度。通过对每个专业、🦩每个系统、每个行业的排序考核和扎实推进工作复盘机制，使各级领导干部知得失、明差距、观趋势、补不足，通过排序考核结果的应用，提升了绩效水平，激活了矿井活力。

（作者为高河能源公司党委书记、董事长、总裁 佐江宏）

责任编辑：崔婷婷