集团党委书记、董事长王志清指出，要以提升企业核心竞争力为目标，真对标真挖潜真抓实干，创造效益、产生价值。寺家庄公司深入贯彻这一要求，坚持对标挖潜，践行精益思想指导下的“算账”文化，全面提升🌟公司核心竞争力。

一、坚持以提升核心竞争优势为导向，推动对标挖潜落实落地

以 “推动班组以上管理人员由生꧃产者向经营者转变，再向竞争者转变”为出发点，强力推进“系统化、数字化、具体化”的方法论，深入🐬开展对标一流管理提升行动。

系统化。构💫建“三级三类”对标挖潜体系。“三级”即公司级核心指标、部门级管控指标、队组级执行指标。公司级核心指标为“净资产收益率、总投资报酬率、销售、收入利润率、成本费用利润率等7项。将公司级核心指标分解到各部室、队组，作为部门级、队组级对标挖潜指标项目。部门级管控指标主要为“单产、单进、吨煤成本、能耗双控”等42项。队组级执行指标主要为“效率、材料消耗、队组管理”等16项。以三级为基础，每一级分三类，即经营指标类、业务指标类、管理提升类，实现分级分类对标。

数字化。逐项梳理“三级三类”指标体系中各项指标的“现状值”“预算值”，对比行业优秀值、良好值、平均值，明确未来三年的“目标值𒈔”。

具体化。按照“三级三类”对标挖潜体系制定任务清单进行台账式管理，将对标挖潜纳入“全面预算、绩效考核、酬薪分配一体化融合”中，建立完善追赶指标体系，将各部门、队组对标挖潜指标量化、定性，并与KPI、GS挂钩，根据业务对标过程、提升值动态考核KPI、GS绩效，𒅌通过全面对标、持续挖潜。

二、坚持苦练内功，推动经营质效全面提升

围绕“高筑墙、广积粮”目标💟，从资产端、负债端、收入端、支出端入手，与优秀指标和管理要素对标找差，查找管理薄弱环节和短板，围绕主要矛盾和矛盾的主要方面，采取业务指标、财务指标“业财一体化”对标工作方法，深度挖潜，精准发力🎃。

强化资产端动态管控。加强应收款项清收，促进资金ꦜ回笼，减少资金占用。加强固定资产管理，通过全面清查，对闲置资产加快处置变现。构建提升资产效能的管控体系，加强投资项目前期经济效益论证，杜绝无效、低效资本投入。

抓好负债端系统压降。利用经营结余压降带息负债。优化融资结构，利用低息置换高息贷款降低财务费用。对四家化工公司股权进行剥离ꦚ，优化负债结构。

拓展收入端增长渠道。实施将ജ中煤和矸石系统互换技术改造，增加原煤入洗量，提高品种煤产量。“精配细掺”，避免质量过剩，增加销售收入。在北翼风井开发瓦斯发电项目，力争6月底前具备发电条件。围绕“提质增量、蓄势增盈”，持续排布大储量工作面𒀰，打好“上产增量”攻坚战。

压缩支出端成本消耗。优化巷道设计，以15316工作面进、回风巷底板岩石预抽巷为例，采用外错布置，利用一条岩巷对两侧煤巷进行瓦斯抽放，减少相邻工作面底抽巷进尺26𒁃40米。强化“总量管控、报废补新、增量考核”的管控模式，减少新品投入。自行检修液压支架、采煤机、掘进机等设备设施，降低外🍸委修理费。

三、坚持党建引领，推动责任落实贯通联动

组织保障，刚性约束。坚持党建引领，紧紧扭住“人、事、效”，在怎么抓、怎么促上探索破题，制定《党建引领对标挖潜见实见效跟踪评价🌺行动♏方案》，形成“月初印发重点工作提示单，月中依托督察督办平台进行跟踪督办，月底进行检查通报”的督导机制，推动责任层层传递、压力层层传导、任务层层落实。

责任落实，一抓到底。按照“工作项目化、项目清单化、清单责任化、责任具体化”要求，以“全面预算、绩效考核、薪酬分配”一体化融合为抓手，将落实对标挖潜、“算账”文化、降本增效等工作纳入党建绩效考核🐟管理，有效激发“关𓃲键少数”的主观能动性。

纪律监督，动态跟踪。把落实对标挖潜任务纳入纪委监督、执纪、问责的重要内容，建立“三查三看”监督机制，即查责任落实，看带头作用是否发挥；查工作举措，🎃看一🐎事一表是否跟进；查制度建设，看长效机制是否建立，以纪律约束，推动对标挖潜“螺丝再紧一扣”。

（作者为寺家庄公司党委书记、董事长、总经理白志鹏）

责任编辑：郝佳丽