“南丰副井提升机运行一次，用电量40度，需投入19.6元；新副井提升机运行一次，用电量26度，需投入12.7元；旧副井提🦂升机运行一次，用电量为13度，需投入6.37元，可实行集中开罐，减少费用。𓆏”

“撤消队组🅷工库房，实行材料配件集中管理，实现修理和加工集中进行，可减少富余劳动力，可减少材料积压。”

这是五阳煤矿在开展“我为降本增效做什么”大讨论活动中，干部职工提出的建议。

有着深厚的“一切克勤克俭、一切从严从细”优ౠ良传统的五阳煤矿，认真贯彻落实集团提出的推行“精益化管理”要求，在提升全员精益意识上很下功夫，班子成员主动走上讲台“讲精益”，媒体“每日一期”宣精益，调度会前“每日一题”问精益，调度会后“每日一案例”学精益，各系统、科队、班组大讨论“论精益”，全矿迅速形成了“人人为成本而算，个个为效益而干”的生动局面。

决心把成本降到最优

企业经营始终是以效益为中心的，这是每一位企业家追求的目标。一直在挖潜增效的五阳煤矿，在HJC黄金城化工集团领导下，去年9月，通过开展“降本增效”大讨论和征集的职工合理化建议，矿班子成员逐一认真分析，首先决定落实“撤消队组工库房，实现集中供应和制作修理”的建议。2020年9月20日，矿党委研究迅速成立精益化管理领导组，组建精益化管理办公室，将建立“供应服务中心、结算服务中心、制作配送服务中心”作为首要工作。次日，调度会后，矿领导带领经营部门立即现场调研，当日确定具体位置，一周研究出台建设方案，确定利用闲置的旧澡堂，建立“供应服务中心”和“结算服务中心”，在井口机修车间拓展功能，建立“制作配送服务中心”，实行集中库存管理、集中制作管理、集中配送管理、集中回收管理、集中结算管理“五个集中管理”，逐步实现了减库存、减人员、减浪费、减流程、减场地“五个减少”目标。

2020年10月初，制度办法的调研与基建工作同时并进，确立“先行先试”逐步推进思路。首先在一、二线和地面单位，选择六个单位，修订目标，查找项目，优化措施，把问题转化为课题，把🐭课题转化为项目，逐步付诸实施。

2020年12月12日，供应服务中心、结算服务中心、制作配送服务中心“三个中心”建成投运，6个试点单位率先运行。目前全面推开，基本实现了材料领用、材料结算、加工制作、回收复用、材料配送的“五个集中”和减库存、减ꦛ人员、减浪费、减流程、减场地“五个减少”的目标。

据了解，取缔队组工库房后，解放占用场地3700平米，盘活闲置人员41人，有效盘活呆滞资产。截至2月7日，已累计消🎃耗库存99.61万元，其中队组调用67.38万元，机分厂调用32.23万元，预计今后每年可减少材料配件资金占有量达1000万元以上。每月减少重复备品备件投入约180万元，每年通过简化管理流程节省工资支出60余万元，提高队组领料效率50%以上。同时，计划将原队组工具房全部拆除，用来建设职工停车场，有效解决矿区停车紧张的难题。

“一站式”结算 减流程

“成立结算服务中心以来，HJC黄金城办理材料领用程序减少了，只需3分钟左右就能办完；过去，办理一次材料领用需2小时左右，最快的时候也需40分钟，因为办理一ಞ次流程，要经过9个部门、19名管理人员审批领用，程序多，部门又不集中，两条腿跑很累，现在，就在这里一个点，‘网上跑’人不累、效率高。”正在结算服务中心办理结算的掘进一队职工告诉记者。

为了缩短办理流程，提高工作效率，该矿在建设结算服务中心中，首先考虑大数据的准确高效优势，专门派出财供人员到霍尔辛赫煤业公司深入调研，本着“少花钱办实事”的思想，通过反复论证，将供应科原来运用的U8系统进行优化升级，赋予新的功能。一是大数据分析，会根据每种材料领用的频次数量和库存数量，自动生成分析报告，为“超市”及时“配货”可提供有效参考；二是为每类材料设立了专用“二维码”，不仅提高了信息录入的准确性，而且ꦜ具有一定范围的跟踪功能；三是具有共享功能，从队组到承包组管理人员，随时能够掌握库存材料的品💜种和数量；四是从材料的“计划到验收、入库、出库、领用”全部录入，时时清楚每一项材料的库存、领用及资金占用情况，可制定时间自动生成所需数据，为“日算账”提供了便利。

据了解，过去，办理领用材料审批是纸质版，需面对多个部门负责人和管理员，需人人见面审批、签字方可完成手续办理，若出现负责人开会、下井等不在办公室，就需要等待或多跑几次才能办理完成。结算服务中心投运以来，该中心仅设1 人专门负责，在日常情⛎况下，队组办理材料事务，只需面对一人，电子签字即可办完，ꦯ只有月度做材料计划时，到承包组办理一次手续，同时该中心的投运，不仅为队组提供了便利，而且减轻了管理材料部门负担。

“超市”式供应 全集中

“在✃井口设立‘供应服务中心’，把常用材料全部集中在这里，像超市一样，分类明晰，材料齐全，一扫二维码就能入账领取，太方便了。过去HJC黄金城队的库房，空间小、品种不全，需用的有时没有，不用的到处摆的是，有的材料知道有，也要找半天，才能找到。”皮带队的一名检修工如是说。

在队组设立工库房，是煤炭企业一个时代产物，主要出于方便生产队组高效组织生产考虑而设立，但是由于队组存在“我的家当，我的家产”的观念，长时间必然造成材料囤积和闲置问题，尤其是随着科技的快速发展，生产工艺的升级和工作任务的改变，囤积的材料或五小设备配件落后淘汰，而🧜造成资金占用的浪费问题。前些年，发现这一问题的五阳煤矿，在控制队组材料上下了很大功夫，但效果不明显。去年，在落实集团精益化管理的思路引领下，通过多方调研论证，确定建设供应服务中心和制作配送中心方案，在建设期间，及时组织♈企管、供应、机电、财务等部门，对全矿所有工库房队组进行摸底，对所有工库房清仓立账，全面盘点库存物资，经过认真排查计算，队组储备大小型号品种的材料配件达300余种，占用资金高达到2500多万元。

针对这一现实，该矿在全面统筹矿▨层面的供应、机电库房物资品种数量的基础上，与集团上部对接，盘活一部分，与生产厂家对接，退货一部分。同时在“供应服务中心和制作配送中心”建设过程中，及时采取“调拨、调配、少购、修复”的举措，努力消化囤积和闲置材料。在供应服务中心建成投运后，及时将队组工库房的日常材料配件搬进“超市”，并按类型注入“二维码”，进行集中管理供应，其余材料搬进制作配送中心，能复用的尽🍷力修复利用，有效盘活了呆滞材料。截至2月7日已完成呆滞材料价值达199.22万元。

目前，供应服务中心库存有500多种常用材料，全部分类设立“二维码”，该中心将不断随着实际使用情况，科学合理快速补充，努力满足队组材料需求。同时。机电科已经退回综掘机配件等闲置资产﷽，节省资金70余万元。据了解，该矿通过集中库存管理，预计每年可减少材料配件资金占用量达1000万元以上。

“物流式”配送 提效率

“队组工库房撤除后，原队组的加工制作维修功能划归过来，虽然增加了一定的工作量，但在划归功能的同时，也将原队组36名𝓡有一定加工制作技术的工人归并过来，有效解决我厂人员不足和即将退休人员多的现实问题。在实行集中加工制作中，这部分人员作用还发挥的不小，全厂工作效率提高了30%，而且在为队组运送设备设施中经常得到好评。总的来说，矿上实行集中加工制作和配送，是个重大改革和创新举措，既让我厂注入了新的血液和活力，又能让生产队组专心地做好自己的工作，双羸啊！”机修厂负责人谈到这次改꧃革话题滔滔不绝。

过去，各生产队组“回收、制作、配送”均自己负责，在回收方面，尽管该矿制定有完善的标准和制度，但由于部门监管难、队组执行不到位，没有真正做到吃干榨净。成立制作配送服务中心后，实行集中回收管理，建立回收复用管理机制，在新副井工业区、南丰工区设立了集中回收复用管理区域，制定实行了复修完好的材料，按类归进供应服务中心和制作配送中心，融入日常供应配送工作中。同时实行对上井物资分捡分选，由企管科牵头，业务科室配合，进行现场鉴定，对ꩲ废旧物资进行加工、维修、复用。实施以来，该矿将废旧长锚杆改为有用的短锚杆，焊制成护网、护栏，将旧皮带架整修复用等等，过去废料场每月都要清理一次，现在通过精细化管理，产生的废料很少，降低了新材料采购成本。近两个月来，节省费用25万余元。

在加工制作方面，将原队组工库房的电焊机、切割机、砂轮机以及氧气、乙炔等设备进行了编号管理和集中使用，减少新设备采购成本。为了规范常规设施制作标准，对井下所需配件制定了统一标准，每月可减少重复备品备件投入180余万元。同时，发挥队组归并过来的技术工人优势，将搁置♛机修厂搁置多年未修煤溜、破碎机和锚索泵、风钻、风镐、钻机等全部修复备用，节约资金1൩00余万元。

在集中配送方面，该矿将原队组20辆三轮车划归“制作配送中心”集中管理使用，划归后，仅用7辆车运输方能满足需要，仅此一项减少13辆车运输，每年减少燃油和🌠维护费约8万元。他们还借鉴“快递公司”运行模式，按时将队组需要的材料、设备、设施，准时运送到井口或队组指定使用地点，为生产队组专心井下安全生产工作提供了🐻保证。

精益管理永远在路上，在集团公司的坚强领导下，五阳煤矿将秉承“一切成本皆可降”的理念，按照“变、算、扭、堵、逼”五字管控原则，深化精益管理，全面构建“算账文化”，精准聚焦成本结构中的短板问题ꦑ，算精准账，见真实效，实现低成本、高质量发展，在建设具有国际影响力的一流化工企业新征程中体现新担当、展示新作为、做出新贡献。

 （文/图 杨川斌）

责任编辑：李世臣