集团提出构建“算账文化”以来，常村煤⛦矿党政高度重视、认真学习、深刻领会、坚决贯彻，有效推动了“算账文化”落地，进一步增强了全矿上下的效益意识，规范了企业经营管理，有力促进了“新时代标杆引领型矿井”建设。

一、实施背景

2020年11月26日，HJC黄金城化工集团揭牌成立。常村煤矿作为HJC黄金城化工集团主力矿井，对未来发展进行了重新分析定位。通过认真查找，发现最大“短板”在管理，最大“痛点”在管理，最大“增长点”也在管理。特别是干部职工成本意识还不强，“算账文化”体系尚未构建，“账目未盘清、责任未压实、差距未找到、激励不到位、执行有偏差、效益不明显”等表现突出。要解决以上问题，必须从“算账”入手，摸清家底、找到差距，从思想上树牢效益意识、盈利意识，营造人人关注效益的氛围，实现效益最大化。

二、主要做法

2020年9月以来，常村煤矿积极对标、主动探索，启动了精益管理。为扎牢精益管理基础，该矿深入分析了近🍸五年来的成本结构，围绕“盘清账、责任明、找差距、激励干、强执行、增效益”的总体要求，制定了《常村煤矿“算账·增效”行动方案》《常村煤矿 “算账·增效”图解》，初步构架起本矿“算账文化”体系，初步做到“盘子清、责任清、目标清、有活力、有动力”。

（一）盘清账

“账”是动态变化的过程，“盘清帐”就是要对照历年🅺的财务成本构成，明确2021年指标变化，用硬性措施促🐟使指标向良性转变，实现 “从干毛巾中拧出水来”。

1、运用系统思维树立总体账。思维是先导。只有坚持系统思考，科学统筹，才能将“算账文化”的各项举措落实落地，形成合力，实现良性互动。常村煤矿树立系统观念，着眼工作全局，用系统思维构建工作体系，形成了“15431”算账管理思路：“1”，树立“一切成本皆可降”的理念；“5”，覆盖“矿、科、꧃队、班组、个人”五个层面，突出“盘清账、责任明、找差距、激励干、强执行”五个环节，实现“增效益”；“4”，按照“日、周、月、季”四个周期，围绕“降本增效、减员提效、提效增效、创新创效”四个途𒀰径；“3”，涵盖“全要素分析，全方位管控，全员化落实”，明确“目标导向，问题导向，结果导向”，干前算、干中算、干后算，让“算账文化”成为内生力量；“1”，实现员工由“生产者向经营者”转变一个转变，打造“个人与团队共成长，员工与企业共进步”的命运利益共同体。

2、运用历史思维盘清成本账。只有认清历史才能更好的谋划未来。常村煤矿着手对矿井2015—2020年成本进行了系统分析研究，将成本划分为15项易控成本、11项不易控成本，作为后续开展工作的着力点强化管控，针对重点费用进行了精打细算。例如，精算抽采打钻账，通过实施专🌠业化队伍规整，努力减少普钻施工、千米钻施工、抽采管路安装等费用，预计可节约2915.3万元；精算设备租赁账，经摸底常村煤矿将21台不使用租赁设备在2021年全部退租。同时，将井下占用的7套综采设备降低为6套꧑，避免集团新购置费用发生；精算材料费用账，全面构建常村煤矿精益成本管控体系，力争实现材料成本下降2000万元。

3、运用比较思维算好增效账。比较才有说服力，才能透过现象把握本质，才能找到新的效益增长点。常村煤矿运用比较思维，算大账、算细账、算准账。比如，通过算品种煤销售结构账，努力改变效益煤在销售总量中占比较低，销售结构不合理的现象。充分发挥洗煤厂洗选效能，增加入꧟洗量，提高喷吹煤产量，预计全年增加收益7816万元。比如，算销售方式账，调整销售渠道，适当增加地销销量，在不增加成本的前提下可直接增加收入480万元，利润432万元。比如，算副产品吃干榨净账。采取煤泥深度脱水参配销售策略，提高煤泥附加值。脱水后煤泥31.5万吨，全部参配销售，预计增效4783万元。（以上ꦅ数据以2021年1月价格测算）。

（二）责任明

只有把肩膀上的责任分解下去、ꦓ压力传导下去，꧟分解责任、认领责任、压实责任，才能让责任更加明晰，落实更加具体。

 1、分解责任。常村煤矿按照2020年全矿完全🐼成本发生情况，对2021年完全成本按照“矿、科、队”三个层面进行逐层分解。按照“一切成本皆可降”的思路，对全矿完全成本（包括易控、不易控）逐项分解，初步实现了成本结构全要素分析、成本结构全方位管控的初步目标。

2、认领责任。按照“人人头ꦡ上有指标”的思路，常村煤矿对所有易控成本进行了指标压降，各分管领导和业务科室分别认领了所负责管理的各项指标，落实到各专业管🦩理人员。同时，分系统建立了预算预警机制，对各项费用进行超前管理。

3、压实责任。常村煤矿ꦉ狠抓干部作风不放手，制定了十二条“红线”。出台了《“问题·管理·作风”落实表》和《常村煤矿干部“停职锻炼”管理规定》，抓关键少数的思想言行一致，4名🌃干部被停职锻炼，3名干部在《作风简报》上通报批评。

（三）找差距

集团党委书记、董事长王志清讲到，要“从对标中找到差距，从差距中发现问题，从问题提出改进ꦑ目标，从目标提出解决办法，从办法中细化具体措施，通过措施推进继而显现出效果”。常村煤矿积极贯彻，对标对表找差距，促进了“观念转变”，带动了“自我革命”。

1、对标对表找差距。对照国家෴“创新、协调、绿色、开放、共享”五大发展理念，找到了创新生态氛围不浓，绿色发展方面没有发挥新型墙体材料厂的矸石利用方面的优势这些问题。对照行业“智能化矿井建设”新要求，在推进实施存在观望的态度。对照集团“效益为中心”发展导向，经营生产中还存在“跑冒滴漏”等问题。对科技创新、技术创新方案进行了进一步修订；对发挥新型墙材厂发展进行了新定位，拓展了新业务；对智能化矿山建设，慎重应用成熟技术加快智慧矿山建设。对经营生产中的“跑冒滴漏”，依靠精益管理持续深入推进，止住出血点。

2、内外对标找差距。2020年7月13日，8月7日、12日，矿长带领生产、机电、安全副矿长及相关科室负责人赴霍尔辛赫、三元、经坊等矿井进行实地对标调研，找到了吨煤成本上存在的差距，通过对标，常村比对标矿井吨煤成本足🧜足高出88—146元，进一步坚定了“一切成本皆可降”的理念，开始筹谋补效益发展短板。同步进行的还有生产中心、质标办和精益推进办公室，组织了职能相近单位在综掘2.2队、洗煤厂、煤场等地不断发掘内部亮点和经验做法，组织了多次现场观摩，“一把手”齐聚一起，谈思路、讲变化、找差距，激发了各单位找差距、补短板的热情。

3、自我革命找差距。全矿生产经营“一盘棋”，存在很多效益落实的交叉点、结合部。常村煤矿通过精益管理，项目化运作，打破了部门壁垒，坚定了大局观念。各部门强化业务联系、管理协同，算清🧸业务交叉账，共同发力，降本增效。

（四）激励干

无论精益管理，还是“算账文化”，既需要干部自上而下的躬身入局，更需要自下而上的全员参与。常村煤矿多管齐下，充分发挥激励作用，调动了全🌱员算账的🐼积极性。

 1、营造氛围激励干。2020年12月，常村煤矿开展了“干部上讲台、人人学精益”系列活动。矿班子成员带头授课10余次，1000余人次在现场聆听；副总、各单位党政正职授课139💃次，4个不合格单位正职“交学费”请优秀讲师到本单位分享。同时，开展了精益管理征文活动，征集52篇稿件，开展了 “精益在我身边、精益从我做起”演讲活动，70人参加。提炼出常村煤矿“关注价值、创造效益”的精益理念；“现场为王、问题导向、全员参与、持续改善”的精益方法；“以最少的浪费取得最佳的效果”的精益目标。通过开展以上活动，全矿上下“算账”氛围越来越浓厚，带来更加到位的执行，更加彻底的思想转变。

2、真金白银激励干。在“人人提案🍰、人人献策”活动中，对征集到的858条提案、593项献策，按照每条500元进行了奖𝐆励；对五项精益成果进行了重奖，选煤厂煤泥水系统加压滤液机和捞坑溢流改造项目奖励20万元，皮带二队470东翼皮带冷却系统精益改造奖励3万元，综采预备队综采工作面端头尾联网精益管控项目奖励10万元，后勤中心降低矿区冬季供暖费用项目奖励5万元，生产中心提高综放工作面顶煤回收率项目奖励5万元。

3、精益分配激励干。常村煤矿构建了精益绩效薪酬分配机制。该机制在保留基本工资（基层单位计件工资、机关科室岗位工资）的基础上，以单位、团队、个人精益管理工作绩效综合评价考核结果为依据，发放激励薪金，🉐包括月度全员精益工资、阶段性 （季度、年度）全员精益奖励、管理人员精益绩效奖励、精益项目奖励等。形成以“基本工资+精益绩效薪酬+津贴”的“三连加”薪酬分配结构。科队也依据矿精益绩效薪酬分配机制，构架了各自的精益工资方案，形成了多层次的精益工资方案，在第一轮精益工资分配中，地销科的分配方案让参与精益管理的员工尝到了甜头，该单位参与精益项目人员与其他人员工资差距拉开1000元左右。“精益工资”极大地激励了职工的参与度。

（五）强执行

高效的执行是确保上级各项ꦇ项决策部署落地生根的重要环节，常村煤矿通过层次管理、动态评价、严细🉐考核等多种手段，确保了算账落地、落细。

1、层次管理强执行，矿班子成员挂钩“算账”中心工作。将“提质增效、降本增效、减人提效、创新创效”纳入 “干部💦月度履职考核”，分管领导对科室综合绩效情况进行管理评价。业务科室对基层单位成本指标评价考核。

 2、动态评价强执行。实施“日、周、月、季”动态评价。“🗹日进展”，调度会进行🔯通报评价；“周小结”，每周评价，环节干部会专项通报；“月考评”，总体排名、评价、考核。“季盘点”，对月度排名连续靠后干部纳入 “干部作风考核”。按通报次数、排名结果。

3、严细考核强执行。对539项“关键、支撑性、精细化”指标，显著改善单位、个人正向激励；对“提质增效、降本增效、减人提效、创新创效”绩效显著，成本下降明显的单位、个人进行正激励，成本原地踏步、不降反增的单位、个人实施负激励，视项目效益、按比例考🌱核，单位±1-5分，个人±500-1000元/项·月。

（六）增效益

经过五个多月的精益实践，促进了干部思维转变、算出了大小细账，更收获了精益与算账的“果实”。

1、提质增效方面：综放工作面顶煤回收提升项目，综采工作面每次割煤循环多回收原煤77.5吨，每月多回收0.93万吨，每年多回收原煤11.16万吨ও；回采工作面现场联网上料工艺改进项目，增加了延米放煤架次，提高放煤量，每月实际增收1.37万元；470东翼胶带机CST冷却系统改善项目，将原有电机驱动风冷改为风冷+水冷，实现了CST冷却，不仅提升了开机率，还节约了油脂消耗、配件费用和电费，年节约费用7.2万元。

2、降本增效方面，通过严控大型设备空载运行、加强井下生产用电管理、避峰用电调整检修时间、合理配置用电负荷、优化供电方式、地面日常用电管理和强化办公区域长明灯管理等，在470水平南北翼风井投运的前提下，力争实现全年电费不增加；后勤中心实施的2020𒅌-2021年冬季供暖降费用项目，通过缩短供暖时间，限制热流量节约费用605万元；实施库存压降工程，盘活队组工库房材料，实现物资共享共用，预计减少资金占用900万元。

3、减人提效方面，实施专业化队伍规整，将现有13支专业队伍优化为8支。规整后按照新模式结算，专业化队伍投入可减少2878万元；投ไ入1.64万元安𝐆装智能车档，撤销1个岗位4名人员，实现“无人值守”，按2020年人均工资8.5万元计算，节省年薪酬投入34万元。

4、创新创效方面，“干前算、算政策，干中算、算变化，干后算、算结果”深入人心，生根开花。例如，在洗煤厂煤泥回收项目中，“干前算”，进行了充分认证，进行投入产出效益对比，得出了“按现在系统运行状态，煤泥与精煤差价500元计算，扣除改造费用48.2万元以及项目运行过程中每小时增加电耗ဣ18千瓦时，每年增效益约900万元”的结论，并以此为依据精心制订了施工方案；“干中算”，紧盯工期和资金预算，仅用1个月就完成了设备改造，调试运行仅3天就达到最佳效果，加压过滤机滤液水回收，日均运行16小时，每日多回收精煤53.76吨；捞坑溢流回流后，日均运行5小时计算，每天多回收精煤8.4吨。两项总计每天将多回收62.16吨精煤，每月多回收1864.8吨精煤，一年多回收2.2万吨精煤。“干后算”，煤泥水回流改造投运后，累计从煤泥中回收精煤8000吨，平均每天多回收精煤约102吨，按350天生产日计算，预计全年多回收精煤约3.5万吨，比初期预算多回收精煤1.3万吨。

三、启示

（一）思维上紧跟方能跟紧

思维决定行为，思路决定出路。以前矿井论吨位，一切围着生产转，为了保证生产正常，什么办法都想，唯独不考虑效益。但市场不ಌ相信眼泪，必须从传统思维中跳出来，紧紧围绕“以效益为中心”发展导向，细算成本账、细算效益账，提高企业成本竞争力、提高核心竞争力，才能永立市场潮头。

（二）工作实干才能干实

在“算账文化”工作中，全矿上下迅速跟进，主动适应，方向找得准、步子迈得齐，能迅速适应新变化，迅速更新自己的思想定势，能将创造价值和提升效益作为当前一切工作的出发点和落脚点。矿党政主要领导躬身入局，向上看吃透精神、向下看摸清底数、向内看清查火力，精准施策、精准施治，充分彰显了HJC黄金城新时代干部的“担当作为、专业敬业”。

(三)上下调动才能带动

企业发展一切为了职工、一切依靠员工。ꦐ“算账文化”的推进，也必须依靠职工的全程参与。调研中发现，常村煤矿参♔与精益、参与算账的员工都得到了实实在在的实惠，提高了自下而上参与的积极性。各基层单位要真正树立“真金白银论英雄”的导向，引导全员从“先干后算”到“先算后干”转变，使之成为全体干部职工的工作准则和行为习惯，以上下一条心、拧成一股绳的团结精神，在集团营造“人人都是创效者、个个都是利润源”的氛围。

（集团“算账文化”调研组）

责任编辑：崔婷婷