连日来，五阳煤矿以集团党委书记、董事长王志清讲授的辅导报告ꦜ为指引，对表省委“4句话32字”要求和集团“双18字”要求，深入推进精益思想指导下的“算账”文化，贯通 “全面预算—绩效考♌核—薪酬分配”一体融合运行机制，加强内控体系建设，实现管理流程再造，激励全员苦练内功、对标挖潜、提质增效，种好“责任田”，多打“效益粮”，持续提升企业核心竞争力。

推行全面预算管理。围绕年度预算总目标，突出“安全、效益、可持续、民生”四个优先，逐级细化目标，层层分解指标，实行各类指标进系统、进科室、进队组、进点面，构建起“横向到边全覆盖、纵向到底全贯通”的全面预算全要素指标体系。今年，矿与系统、系统与单位和部门两个层级签订了91份 《2022年度经营业绩责任书》，实现了成本费用等经营指标责任化管控。以全面预算管理为指导，进一步修订完善了精益算账工作实施方案，强化了日常动态检查管理，建立了日核算经营管理台账，每日对20余种原煤生产成本，10余种洗煤生产成本，以及税金、销售费用等数据进行统计核算分析，对𝄹指标完成及节超情况分析总结，对存在问题及时协调解决，通过狠抓过程管控促进经营指标持续向好。材料定额核算管理，以推行定额消耗为抓手，科学调控项目指标，通过抽调企管、计划相关人员和承包组材料管理人员组建材料定额编制小组，对消耗额度前100种材料和前100种配件定额编制，形成《材料配件消耗定额手册》，实行材料配件定额管理，推动材料配件与工作任务量的挂钩“算账”，提升过程管控能力，保证了材料配件消耗指标的科学化、合理化。今年上半年，该矿累计回收材料1207万余元、复用材料1311万余元，减少了物资库存积压、资金占用及新物资投入。

对标挖潜成效凸显。该矿科学运用“利润=收入-支出”这一基本公式，构建了“矿、科、队”三个层级的“数字化”对标管理体系，矿层面围绕战略规划、科室围绕集约高效、队组围绕现场管理，以问题为导向、以存在矛盾为切入点，全面开展数字化对标。与生产条件相似的矿井对标，研究设定了“日产一万吨、日进五十米”的奋斗目标和“岩巷先行、以岩保煤”的工作思路。各科室从源头设计、技术工艺、生产方式等方面进行专业对标，选定实施146项对标项目，队组层面从劳动组织、工时工效、材料消耗等方面跟进对标，实施124个精益改善项目，严格按照排定的网络推进图进行落实。对7805水仓排水系统实施改造，使𒐪7805水仓90%涌水自流排至进风井底水仓，实现了7805水仓由专人排水向班中巡查管理方式的改变，减少排水人工投入90%，日均减少电能消耗3396度，每年可节省排水电费和人工费107万余元。在采掘工作面引进矿用干式除尘风机，粉尘浓度比原来降低80%左右，除尘风机处的全尘浓度降低85%，降低了巷道粉尘浓度，改善了现场作业环境，保障了员工职业健康安全。在精煤集料箱上安装自动停止装置，实施电气控制装置改造，旋流器堵塞后实现了即时停车停煤，避免了因故障造成的精煤质量下降和介质粉损耗，处理故障时间由30至50分钟缩短为10分钟以内，减轻了员工的劳动强度。在7509工作进行设计挖潜，一个边角煤“刀把”工作面可释放资源80万吨，运用老塘浮煤回收装置月可回收煤炭资源1000吨以上等，推进了矿井高质效发展和可持续发展。

优化薪酬分配机制。坚持效益决定薪酬，运用数据思维，根据全年目标，坚持“跳起来摘桃子”原则，明确基准、奋斗、挑战三个目标值，以全面预算指标体系、年度重点工作任务为基础，构建生产经营、重点工作、安全环保、党建绩效四维立体绩效考核体系，建立薪酬与效益挂钩机制，实行契约化管理、动态化考核，强化各层级责任，确保各项经营指标、重点工作任务从系统科室到队组班组、从年度季度到月度日度全部清单化、具体化，做到严格奖惩兑现。坚持定量与定性相结合、贡献与回报相匹配、责任与绩效相统一，从生产效率、经济效益、管理效能、服务效果方面综合考虑，成立绩效薪酬管理委员会、风险薪酬管理委员会，构建岗位薪、绩效薪、风险薪、津补贴、重点工作为核心的“三薪一补一重点”薪酬分配管理体系，确保不同单位体现差异化绩效水平、不同岗位体现差异化劳动价值、不同员工体现差异化收入水平，促进工资分配更合理、更公正，激发员工干事创业积极性。综采预备队在7612工作面收尾中，主动签订契约，狠抓工时利用，提高了收尾效率，共节约用工184个，提前6个班次完成收尾任务，班组增收红利8500余元。供电队在春防春检中分区域、分片、分段排定网络图，定时间、定责任人、定检修计划，共排查隐患106条，检修项目完成一项、验收一项、销号一项，ꦺ实现了各检修项目和各工序的无缝衔接，超前15天完成该契约工程等等，真正将精益思想指导下的“算账”文化内嵌到班组、岗位、个人，助推矿井迈过“生存线”，力争达到“发展线”，蹚出一条更优成本、更高质量、更有内涵、更可持续的老矿转型发展新路子。

（文 李晓慧 张锦秀 张星）

责任编辑：郝佳丽