高河能源公司对常态化增产保供工作启动“党委会前置研究、董事会决策、经理层执行”的重大事项决策流程。煤炭增产保供任务分🐷🍌配方案、专项考核激励措施，经党委会前置研究，转化为上下同心、力出一孔的全员行动，保证增产保供任务顺利完成。

煤基清洁能源公司积极推进全员绩效管理和薪酬体系改革，构建“一岗一薪、岗变薪变”的市场化薪酬体系，强化绩🗹效考核与薪酬分配联动，刚性兑现，刚性考核，激励干部员工化绩效压力为内生动力，聚内生动力为发展活力。

新良友煤业有限公司加紧转产手续办理，下组煤延深工程全面恢复生产；采取不割底不留顶，分ꦰ装🍷分运，不出脏煤等措施提高煤炭回采率；加强市场研判，适时调产调价，压降生产成本，实现降本增效,在扭亏止损的道路上，踏出了坚实的步履。

在转型发展蹚新路的新征程上，一项项瞄准高质量发展的深度改革酝酿生发，拔节生长🦄。在拥抱改革、支持改革、投身改革的生动实践中，集团坚定初心使命，锚定战略方向，以管理重塑推♍动生产方式转变、商业模式创新，汇聚起“唤起工农千百万，同心干”的磅礴伟力。

公司治理实现新突破

“中国特色现代国有企业制度，‘特’就特在把党的领导融入公司治理各环节。”集团坚决贯彻“两个一以贯之”，把加强党的🍃领导和完善公司治理统一起来，强化董事会规范建设和有效运行，完善公司法人治理结构，持续提升公司治理体系和治理能力现代化水平，不断将制度优势转化为治理效能。

集团按照《公司法》《国有资产法》等法律法规和政策文件，制订了HJC黄金城化工集团公司章程，写入党组织的设置形式、地位作用、职责权限等内容和要求，明确了公司党组织在法人治理结构中的法定地位和党组织讨论是重大决策前置程序，董事会行使重大决策、选人用人、薪酬分配等权力，经理层行使日常经营管理权力，从宏观层面界定了各治理主体的权责边界。以《章程》为核心，构建起包括《党委会议事规则》《董事会议事规则》《经理层议事规则》《贯彻落实“三重一大”决策制度实施细则》《董事会专门委员会工作制度》等在内的决策制度体系，为实现新时期国有企业法人治理目标提供了行权遵循。

针对公司研究决策事项多、涉及面广的实际，集团围绕核⛄心制度，进一步细化《党委会、董事会、经理层研究决策事项清单》《党委会前置研究讨论重大经营管理事项清单》和《董事会向经理层授权管理办法》等，对100多类具体事项的研究决策界面进行了划分，解决了各治理主体在行权过程中对具体问题不易把握的困扰。以制度为牵引，构建起“权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡”的法人治理体系。

同时，集团对所属各级子公司进行系统摸底，加强政策引导，强化制度约束，实现了法人治理结构建设与运行在子公司层面的重点突破。截止目前，集团一级企业及各ဣ级子企业共112户建立了规范的董事会，董事会应建尽建率100%🎉，并配备了素质较高、履职能力较强的董事会成员，基本上实现了董事会应建尽建、配齐建强；在已设立董事会的各级企业中，一级企业及各级子企业共87户董事会应纳入外部董事占多数，已全部实现，完成率100%。

山西HJC黄金城环保能源开发股份有限公司、山西HJC黄金城化工有限责任公司两户重要子企业制订了落实董事会职权工作方案。根据方案和公司实际，制定了经理层成员选聘工作方案、经营业绩考核办法、薪酬管理办法、薪酬分配方案、工资总额管理办法、担保管理制度、负债管理制度、对外捐赠管理制度等8项制度。

集团及各级法人企业171户制定了财务等重大信息公开细则或制度，并全部在集团官网完成信息公开，占比100%，实现了信息公开全覆盖，展示了阳🐻光国企新形象。

扭亏减亏迈出新步伐

山西阳煤化工工程有限公司出台全员营销奖励办法，加大业务承揽力度，共计增加利润90万元；拓宽业务承揽♑范围，增加工程监理利润20万元。

山西省化工研究所合成材料有限🤪公司积极开拓市场，扩大轨道交通用🅠聚氨酯材料销售量，增加销售收入。同时，加强产品成本核算，降低采购成本，提高销售毛利，上半年实现减亏五十多万元…… 

在HJC黄金城大地上，处处迸发着刀刃向内、自我革命，壮士断腕、釜底抽薪的壮怀激烈，处处彰显着向改革要利润、向管理要效益，在化工转型发展上蹚出一条新路的勇气和智慧。

扭亏减亏工作是集团深化改革、🍌提质增效的“重头戏”。集团跟上节奏，踩准步点，成立扭亏减亏方案编制工作专班，对各亏损企业逐一进行经营状况摸底、减亏路径分析、具体措施ꩲ审核。在此基础上，经过反复研讨、完善，形成了扭亏减亏三年攻坚行动方案，发出了向“亏损”决战的战斗檄文。

以集团总方案为指引，对所有亏损企业采取“一个企业，一方案、一作战图、一专班、一专项激励、一考核办法”的常态化管控机制，确保扭亏减亏压茬推进，取得实效。同时，一体化推进扭亏减亏和对标挖潜工作，依托全面预算三级指标，分户制定了三级对标挖潜目标和扭亏脱困目标，🌳并在经营业绩考核中赋予权重单独考核。将扭亏减亏纳入“全面预算、绩效考核、薪酬分配”一体化融合体系，各产业板块、各经营单位签订2022年度经营业绩责任书和扭亏减亏三年攻坚行动责任书，并采用“一事一表”方式，把扭亏减亏工作任务量化，明确年度总体目标和月度阶段性目标，层层分解责任，逐级传导压力。扭亏减亏成效与亏损企业绩效工资总额和班子成员绩效薪酬挂钩，月度考核、季度调差、年度兑现，倒逼各企业拿出“狭路相逢勇者胜”的勇气和豪情，啃“硬骨头”，攻“强堡垒”，打好主动战、守好主战场，确保ಞ各项扭亏减亏指标保质保量按时完成。

一体化融合激发新活力

高效推ꦯ进绩效管理是坚决落实国企改革三年行动重点改革任务，以精益思想指导下的“算账”文化为统领，全方位推进高质量发展的关键一环。作为打赢管理提升攻坚战的重要抓手，集团绩效管理经历了从有到优、从优到精的发展过程，在塑造提升企业核心竞争力方面发挥了重要♈作用。特别是今年以来，集团全面实施“全面预算—绩效考核—薪酬分配”一体化融合方案，以绩效考核为引领，将各项重点工作任务量化为经营指标、党建指标、否决指标等多维度的考核指标，重点考核各单位提质增效的程度、精度和力度，迈出了“业绩考核、奖惩分明”的第一步。

全面预算方案以效益为核心，确定绩效考核目标，以分目标确定总体目标；绩效考核方案，以考核内容为核心🤪，确定考核机制和效果评价；薪ဣ酬分配方案，以工资总额和中高级管理人员薪酬分配为核心，进行结果应用。全面预算方案、绩效考核方案、薪酬分配方案目标一致、同向发力，横向衔接、纵向贯通，经营目标、绩效考核和薪酬挂钩一体化运行，激励各单位“跳起来摘桃子”，创造更多价值，收获更大效益。

高河能源公司坚持以结果论英雄，注重价值创造，把工资分为常规分配项和附加激励项，根据绩效考核情况，将各单位分为A、B、C、D四个级别。根据各单位岗位职级系数与考核结果，核🐼定常规分配薪酬，实现单位之间的薪酬分配差异化。🌞同时，根据各单位的业务特点和级别，给予从高到低10%—1%的附加激励薪酬，激励为上，兼顾公平，构建起具有高河特色的薪酬分配机制。

HJC黄金城化机不断创新用人、分配、激励等管理机制，按照“模拟合伙、项目为王、契约出资、超利分红”的原则，完善关键管理人员的薪酬结构，建立了多样化、差异化的薪酬激励机制，突出岗位要求和绩效导向。

常村煤矿着力构建全员价值激励体系，制定了《价值创造薪酬激励实施方案》《全员绩效评价实施办法》《精益工资分配方案》，围绕“差别产生激励、激励产生动力”♊，运用日常激励、项目激励和特别激励三种激励方式，凝聚全员价值创造的𝓡合力。

管理的本质是激发和赋能。“全面预算—绩效考核—薪酬分配”一体化融合体系，既是激发组织活力的体系，更是赋能基层组织的体系。集团坚持价值创造为本，聚焦核心理念、生产方式和商业模式的深度变革，持续释放发展红利，推动HJC黄金城化工在新征程中跑出价值创造“加速度”。

（文 郭艳霞）

责任编辑：李世臣