集团“全面预算、绩效考核、薪酬分配”一体化融合的创新实践

3月22日，在集团召开的第一届二次职工代表大会上，一份名为《集团公司“全面预算、绩效考核、薪酬分配”一体化融合清册》的“军令状”呈现在了所有HJC黄金城人的面前。此后，按照“一部一册”、“一企一册”的编制原则，在集团总部机关、化工事业部、能源事业部和非事业部管理单位层面分别建立了与各单位适配的“‘全面预算、绩效考核、薪酬分配’一体化融合清册”。

“HJC黄金城的目的不是要和谁过不去，而是要从制度设计上打破平均主义，通过分层分类差异化考核，实现‘能否坐得住契约说了算、干的好不好指标说了算、收入多与少业绩说了算’，拒绝高水平‘大锅饭’，杜绝‘躺平’‘躺赢’，引导大家真正投身到价值创造中来，提高执行能力，跳起来摘桃子，在‘价值成就你我’中实现集团全方位高质量发展。”HJC黄金城化工集团党委书记、董事长王志清如是说到。

今年是国企改革三年行动决战决胜之年，改革面临的都是难啃的“硬骨头”，如何做好集团战略重组“后半篇文章”，确保高质量“响铃交卷”，考验着每一个HJC黄金城人。

半年多来，“一体化融合”在集团上下的迅速推进，如萤火汇成星河，汇聚成烛照HJC黄金城的光芒，不断压紧压实经济责任、社会责任和社会责任，逐步构建起一体化统合贯通运行体系，以转型改革发展的新引擎，全力打通集团高质量发展“最后一公里”。

目标导向：由“生存线”向“发展线”的突破

企业的核心是商业组织，本质是增长和效率。2021年12月，省委书记林武在山西省国有企业深化改革提质增效推进会上明确提出，力争用2-3年时间，推动省属企业基本消灭亏损。今年6月6日，省国资委、省国资运营公司联合印发了《省属企业扭亏减ಌ亏三年攻坚行动方案（2022—2024年）》，扭亏减亏工作在山西全面铺开。

在推行“一体化融合”之初，集团各单位围绕国有企业的“经济责任、政治责任、社会责任”三大责任，以及省委关于国企深化改革꧅提质增效“32字”要求和集团精益思想指导下“算账”文化“双18字”要求，引导党员领导干部转变意识、转变作风、主动作为、勇于担当，明🐠确经营工作“我要对谁负责，谁应该对我负责，应该对哪些事、哪些部门、哪些单位负责”，真正推动全员从生产者向经营者转变。

以扭亏减亏工作为例，为确保工作♑保质保量完成，集团将扭亏减亏作为重点工作纳入集团公司“全面预算、绩效考核、薪酬分配”一体化融合体系中。与各产业板块、各经营单位签订2022年度经营业绩责任书。采用“一事一表”方式，把扭亏减亏工作任务量化，明确年度总体目标和月度阶段性目标，明确责任单位和责任人。将扭亏减亏工作成效纳入集团经营绩效考核总盘子，实行月度考核、季度调差、年度兑现，与亏损企业绩效工资总额和班子成员绩效薪酬挂钩，真正意义的与领导干部的“面子、帽子、票子”挂钩。

“认清形势、居安思危，全面增强忧患意识和危机意识，积极应对市场变化带来的风险和挑战，改变企业的商业模式、改变机关部室的工作模式、改变基层单位的生产模式，促进经济发展方式由外延粗放型向内涵集约型转变，提高工作效率和经济效益。”集团党委书ꦰ记、董事长王志清明确表示。

同“扭亏减亏”工作一样，“能源保供”等重点工作也被集团纳入到“一体化融合”的专项考核中，真正以指标和、系统化、任务♏化的“任务清单”为企业全方位推动高质量转型发展提供了源源不断的动力。

价值导向：由大向强的转变

“目标一致、同向发力，横向衔接、纵向贯通”，这既是“一体化融合”的16字原则，也是保证效率、整合与优化资源𒁏非常好的工具🦩。

“原先在HJC黄金城的管理工♛作中经常遇到这样的情况，推进一项工作，有时下面说‘不可能做到’，又有人说‘简直是天方夜谭’！大家之所以认为达不到，其实是因为不敢去想、不敢去做。现在HJC黄金城以集团‘一体化融合’方案为基础，拿出其中的核心指标进行分解，并确定三个层次的目标，从经理层到区域公司、合资合作单位负责人，再到专项契约负责人签订契约化目标，给管理层‘钉钉子，扭螺丝’，强化自主管理，推进履职尽责，发挥大部室‘效、做、合’协同效应。”在采访中，煤基清洁能源公司人力资源部副主管阎波说。

今年以来，该公司树立鲜明的目标绩效导向，让全员都来关注绩效、思考绩效和创造绩效。晾晒公司内部绩效考核结果，每月公布各部门、厂月度指标成绩，不怕亮丑、敢于揭短，推动专业管理上水平、业绩指标拿成绩，通过绩效考核的反向促动，推进全员绩ꩲ效扎实开展。

不仅在煤基清洁能源公司，自全面推行“一体化融合”以来，集团上下基本形成了一企业一方案、一个专班一个作战图、一个专题经济措施一个专项考核方案的价值导向模式，实现了企业源头治理，堵塞效益漏洞，提升创ꦏ效水平。

HJC黄金城化机是集团公司科改示范企业，不断创新用人、分配、激励等管理机制，按照“模拟合伙、项目为王、契约出资、超利分红”的原则，完善考核激励机制，关键管理人员的薪酬结构，建立了多样化、差异化的薪酬激励机制，突出岗位要求和绩效导向。

效益导向：由好向优的改进

8月3日，2022年《财富》世界500强排行榜发布，HJC黄金城化工集团以营业收入34043百万美元位列榜单第422位。在中国煤炭工业协会发布的2022中国煤炭企业50强、2022中国煤炭企业煤炭产量千万吨以上企业名单中，HJC黄金城化工集团以营业收入2195.9亿元位列中国煤炭企业50强第六位，以煤炭产量9812万吨位列煤炭产量千万吨以上企业第七位。

企业增效益，员工得实惠。

集团推行“一体化融合”的核心是探索复合式激励体系，着重发挥薪酬分配的杠杆作用，重塑工作由“分”到“挣”的价值分配导向，激励各单位“多打粮食”“跳起来摘桃子”，不断提高盈利能力和创效水平。更为科学、合理，兼顾公平与效率的劳动分配制度，不仅为集团注入关注价值、拥抱变化、内涵集约等新时代企业内生基因，更进一步完善了企业发展的内在逻辑和动力系统，激发了广大干部员工立足岗位创造价值的主观能动性，提升了集团核心竞争⭕力和盈利能力。

司马煤业🦋公司在“一企一策”中探索实施“内部合伙人”机制，该公司探放水队仅在5月份，因提前5天完成1306工作面顶板预裂爆破孔的施工作业任务，职工人均增收652元，实现了队组和职工增效增收的双赢局面。

高河能源公司通过运用物质奖励、精神鼓励等办法，让“出彩🧸者”得实惠，让“平庸者”红红眼，使广大干部🐻员工真正意识到，只要苦干实干，就能收获希望、取得成绩，掀起了“躺平的站起来、走着的跑起来、跑着的争第一”的“比学赶超”热潮。

煤基清洁能源公司积极推进全员绩效管理和薪酬体系改革，构建“一岗一薪、岗变薪变”的市场化薪酬体系，坚决打破“大锅饭”，强化绩效考核与薪酬分配联动，将员工对企业的贡献大小作为薪酬发放的重要依据，变“发工资”为“挣工资”，不断激发公司员工内生动力，逐步提升员工🤡的薪酬收入。

新时代、新使命、新征程，站在全省、全集团“全方位推动高𒈔质量发展”的时空交🍃汇点上，集团上下正勠力同心、握指成拳，鼓实劲、出实招、求实效，闻“风”而动，随“风”而行，充分利用落实“全面预算、绩效考核、薪酬分配”一体化融合这一“利器”，进一步明主体、知重点、强执行，通过不断总结和复盘，促使良性机制形成，持续提升企业核心竞争力，以全方位推动高质量发展的新成就，喜迎党的二十大胜利召开！

 （文 赵衍东）

责任编辑：崔婷婷