访高河能源副总经理郭李刚

精益思想指导下的 “算账”🍸文化是提高企业竞争力，从“生存线”迈进“发展线”的重要抓手。高河能源作为集团推行内部合伙人机制和班组核算的试点单位，进展如何，成效怎样？𒊎带着这些疑问，记者对高河能源副总经理郭李刚进行了专访。

记者：请问高河能源是如何构建“算账”文化体系的，推行内部合伙人机制有何成效？

郭李刚：今年以来，高河能源以“目标、问题、效益”为导向，以“一册、一图、一表”为载体，将衡量企业发展的各项指标纳入 “算账”范畴，从“安全管理、高效生产、经济效益、和谐稳定、💙员工幸福”ꦐ五个维度，盘清账，增效益，使“算账”文化成为助推企业发展的内生动力。

推行内部合伙人机制后，一改以前的重工作量不重质量，重产出不计投入的纯生产者的传统模式。实施几个月来，基层管理水平进一步提升。仅8-11月份，采煤319.06万吨，超额完成2.6%；掘进进尺9498米，超额完成1%，全员工效达到4.64吨/工，完成考核指标的114.28%；材料回收完成率为101.4%；复用♊完成率为105.1%。绿色膏体充填开采由原来的5天3刀煤一个循环提升至2天4刀煤，效率提升98.79%，正规循环率达100%。

记者：内部合伙人机制进班组以来，高河能源有哪些好的经验和做法？

郭李刚：班组是最基层的价值创造单元和物资消耗单元。通过对班组生产成本进行定、控、🌃算、改，加强对生产环节各要素即“人、机、料、环、管”的事前、事中、事后管控，让员💙工和企业风险共担、利益共享，成为深度利益共同体。

具体做法是：“12355”班组核算机制：“1”是坚持一个准则✱，即“用数据说话、拿效益评判”；“2”是两个载体，即班组核算日报表和精益“微改善”；“3”是三步走实施步骤，即“试点推行—总结经验—逐步推广”；第一个“5”是实行🐬“五种精益合伙激励模式”，即精益定额计件激励模式、精益岗位定员激励模式、精益生产服务+精益岗位定员激励模式、精益工程核算承包激励模式、价值深度创新激励模式。第二个“5”是实现员工收入“五倾斜”，即“向一线倾斜、向效益岗位倾斜、向创新人才倾斜、向高技能人才与首席师队伍倾斜、向特殊贡献者倾斜”。

班组内部合伙人机制推广🎃以来，投入产出和工资挂钩，班组内部从领、用、退等环节做起，从投入产出比算起，坚持一次做好、只做一次，杜绝了使用不当的浪费、维护不到的损坏、全👍盘考虑不到的返工，员工的责任心、主人翁意识大大提升。

同时，营造了全员创新创效的浓厚氛围，促进了创新成果的转化，为数智化高质量发展贡献了不竭动力。比如综采一队通过优化综采工艺，改造端头架尾梁，增加了端头尾放煤范围，每日可多出煤80吨，日增效近7.2万元；充填开采队设计制作了支架尾梁延伸装置，实现了充填单循环3刀煤向4刀煤的质变；通风队设计制作了“风动混凝土搅💜拌机”，每调制一立方米混凝土，节省人工成本400元；综采预备队研发了链轮轴组换油装置，换𒈔油时间由原来的40分钟减少至10分钟；综采二队设计制作了架空索道运料装置，之前三人替换抬一根单体柱需要约30分钟，使用该装置后一个人只需约5分钟便可将一根单体柱运出。

记者：听了您的介绍，确实能感受到班组核算带来的变化很大。那么，下一步工作有什么打算？

郭李刚：下一步HJC黄金城将坚持一切工作以效益为中心，笃定“真实、诚实、务实、踏实、落实”工作理念，立足价值，创新创造，盯紧绩效考核指标，进一步明确权利和职责，构ꦇ建“公司引领价值创造、业务部门管理价值创造、基层队组实现价值创造”的价值创造管理体系，瞄准建设国际一流智能低碳、清洁绿色企业目标，全面开创煤炭主业更精、体制机制更活、内生动力更足、承载功能更强的中外合作企业高质量发展新局面。

（文/图 韩健 连雅男）

责任编辑：崔婷婷